'Duurzaam leren in organisaties kan nog best een uitdaging zijn’
Isolde Kolkhuis Tanke werkt als zelfstandig L&D adviseur en onderzoeker vanuit haar eigen bureau Kolkhuis Tanke. Tijdens de interne kennissessie ‘Master aan het woord’ vertelt ze over duurzaam leren in organisaties. ‘Soms merk je als L&D expert dat de dagelijkse werkomgeving binnen een organisatie niet uitnodigt tot leren. Het is belangrijk om dan een juiste observatie te maken en dit te bespreken met de stakeholders in de organisatie, om een leerinterventie te kunnen ontwikkelen die uiteindelijk toch succesvol wordt.’
Isolde voert regelmatig opdrachten uit voor L&D Talents, onder andere in het mbo. Isolde is eveneens werkzaam voor de Open Universiteit als begeleider van afstudeerders. Sinds 2021 doceert ze als associate professor aan Business School Nederland. Daarnaast is ze hoofdredacteur van het vakblad Opleiding & Ontwikkeling. In 2008 promoveerde Isolde aan Nyenrode Business Universiteit op het proefschrift ‘Competent blijven werken in latere loopbaanfasen’. In 2023 verscheen haar boek ‘In de leerstand’. Op 16 november 2023 was ze spreker tijdens de interne kennissessie ‘Master aan het woord’ bij L&D Talents over het onderwerp: ‘Duurzaam leren in organisaties’.
Waarom is ‘duurzaam leren’ in organisaties soms een uitdaging?
‘Als L&D expert krijg je regelmatig de opdracht van een opdrachtgever om een leerinterventie te ontwerpen. Maar soms merk je - als je hier eenmaal mee aan de slag gaat - dat zo’n leerinterventie niet helemaal het doel gaat bereiken dat de opdrachtgever voor ogen heeft. Sterker nog: misschien gaat zo’n leerinterventie alleen maar meer aversie tegen ‘leren’ oproepen bij medewerkers. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld zeggen: ‘Goh, weer een e-learning? Ik zit daar niet op te wachten hoor.’
‘Ook kan het zijn dat een opdrachtgever aangeeft dat hij of zij graag een ‘leercultuur’ in de organisatie wil. En dat terwijl je als L&D expert het gevoel hebt dat er van alles aan de hand is in de dagelijkse werkomgeving waardoor het voor medewerkers niet echt uitnodigend is om te blijven leren in het werk. Bijvoorbeeld omdat er zo strak gestuurd wordt op productietargets dat iets nieuws doen en leren tijdens het werk alleen maar achterstand in je geleverde productiviteit oplevert en dus heel onaantrekkelijk is.’
Wat kun je doen als L&D expert, als je merkt dat er factoren in de werkcontext zijn die belemmerend zijn voor leren?
‘Als je merkt dat de dagelijkse werkomgeving binnen een organisatie niet uitnodigt tot leren, kun je hier op drie niveaus naar kijken:
- De taak zelf
Kijk naar hoeveel eigen regelruimte een medewerker heeft. Stel er gaat iets fout, mag een medewerker het dan zelf oplossen? Denk bijvoorbeeld aan een technisch monteur: als hij een fout maakt, en hij mag het niet zelf oplossen, dan leert hij er niets van. Of als het werk voor iemand niet betekenisvol is, dan is het de vraag of hij daar een stapje extra voor wil doen.
- De manier waarop het werk georganiseerd is
Werken mensen altijd alleen aan een taak? Of bijvoorbeeld in een duo of team? In dat laatste geval, is de werkomgeving al een stuk leerrijker. Stel dat een monteur altijd alleen werkt in een garage: dan kan hij verkokeren en vastlopen in zijn eigen routines. Of bij een te hoge werkdruk nemen mensen vaak minder tijd om nog eens advies in te winnen bij collega’s.
- De interactiepatronen (bedrijfscultuur)
Dit is het diepste niveau en gaat over de manier waarop mensen met elkaar interacteren en samenwerken. Wordt het bijvoorbeeld getolereerd om een fout te maken in je werk? En mag je dat ook als senior, of ligt je imago dan meteen aan diggelen? Zoek je met elkaar ‘het verschil’ op en durf je dan het risico te nemen als dat ook wel eens tot confrontaties leidt?
Als L&D expert moet je naar alle drie de niveaus kijken. Niveau 3 is wel het lastigst: aan de bedrijfscultuur kun je als L&D expert vaak niet zo snel iets veranderen. Toch kun je het wel kenbaar maken bij de organisatie, als je merkt dat er op één of meer niveaus volgens jou barrières zitten voor mensen om regelmatig ‘in de leerstand’ te blijven.
Zo kun je bijvoorbeeld aangeven dat het een mooie opdracht is, maar dat als het probleem dat je hebt gesignaleerd niet wordt aangepakt, de ontworpen leeroplossing maar suboptimaal is. Het zou mooi zijn als je met medewerkers van verschillende lagen in de organisatie kunt spreken. En eventueel met een actieleerteam aan de slag kan om te ontdekken hoe je het werkklimaat leerrijker kunt maken. Daar ben je overigens wel even mee bezig en daar moet je echt de ruimte voor krijgen.’
En als de organisatie geen ruimte geeft voor een oplossing?
‘Als externe L&D expert is dit soms best een lastig dilemma: je wordt immers ingehuurd door de opdrachtgever. Sommige L&D experts pakken de opdracht toch op: je hebt het probleem gemeld, maar als het niet wordt opgepakt, is dat gewoon de situatie. Je moet dit dan accepteren. Anderen zien het echt niet zitten en geven de opdracht terug. Maar deze keuze is denk ik makkelijker te maken als je als zelfstandig L&D expert werkt.’
Wat heb je nog meer besproken tijdens de kennissessie bij L&D Talents?
‘Mijn uitgangspunt voor de avond was niet om een oplossing aan te reiken voor als je als L&D expert met dit dilemma te maken krijgt. Wel de drie niveaus waarop je naar het probleem kunt kijken. En ik heb ook verteld dat het belangrijk is om het niet teveel op jezelf te betrekken als de opdracht niet succesvol wordt, omdat je weet dat er meer speelt binnen de organisatie. Vooral voor jonge L&D professionals is dit belangrijk, omdat ze wellicht eerder aan zichzelf twijfelen of ze het wel goed hebben waargenomen.
Tijdens de ‘Master aan het woord’ sessie hebben we met de L&D Talents collega’s gesproken over situaties waarin zij zelf al merkten dat er aversie was tegen georganiseerde leerinterventies binnen een organisatie. En hoe zij hiermee om zijn gegaan. Door ervaringen en tips uit te wisselen, was het een hele waardevolle en leerzame avond voor iedereen die erbij was.’
