De kernprocessen van leren in organisaties: strategische keuzes
Strategie, onderwijskunde en logistiek zijn bepalend voor de kwaliteit van leerinterventies en voor de waarde die Learning & Development toevoegt aan een organisatie. In het begrippenkader van het PPL-model beschrijven we dit als de drie kernprocessen van leren en ontwikkelen. In dit artikel staat het proces ‘strategie’ centraal.
Experts Lisanne Kooij en Sietske Goldenbeld behandelen in een reeks artikelen de praktische toepassing van het PPL-model, voorbeelden uit de werkpraktijk en de verschillende posities en aandachtsgebieden van het model. L&D Talents heeft het PPL-model ontwikkeld om inzichtelijk te maken welke bijdrage leren en ontwikkelen levert aan een organisatie. In dit artikel lees je meer over het PPL-model.
Het leren ondersteunen
Anders dan de kernprocessen onderwijskunde en logistiek, is strategie ook een bouwsteen van het PPL-model. Bij de bouwsteen strategie wordt per positie aangegeven wat de focus is van het leren en wat de relatie is met de organisatiestrategie. De nadruk in dit artikel ligt niet op de bouwsteen strategie, maar op de strategische processen die het belang van leren en ontwikkelen onder de aandacht brengen. Denk aan een visie op leren, het ontwikkelen van strategisch partnerschap tussen de afdeling Leren en Ontwikkelen en de business, en het doorleven van een jaarplancyclus.
Visie op leren
Leren zonder visie is als een auto zonder stuur. In beide gevallen is het erg lastig om richting te geven aan het proces. De visie op leren geeft duidelijk weer hoe de organisatie leren en ontwikkelen ziet en welke bijdrage dit levert aan de organisatiedoelstellingen. Bij organisaties die zich in de kwalitatieve, volwassen en creërende positie bevinden, is een (sterke) relatie tussen de visie op leren en de organisatiestrategie zichtbaar.
Bij organisaties in de ad hoc- en kwantitatieve positie is er geen visie op leren, hooguit een opleidingsbeleid waarin staat wie wanneer in aanmerking komt voor een formele opleiding. Wil een organisatie professionaliseren richting de kwalitatieve positie? Dan is een visie op leren een belangrijke stap. In de praktijk zie je nog wel vaak een discrepantie tussen de uitgewerkte visie en de uitvoering van de visie in de praktijk. De visie kan gericht zijn op het worden van een lerende organisatie, terwijl de feitelijke organisatie erg gericht is op het inrichten van een formele opleidingsstructuur met de focus op vakbekwaamheid.
Het PPL-model en een visie op leren gaan hand in hand. Het PPL-model kan helpen om tot een visie op leren te komen. Daarnaast kan het PPL-model inzicht bieden in het verschil tussen de visie en de uitvoering in de praktijk. Ook kun je met een visie L&D sterker positioneren of acties ondernemen om te bewegen naar een volgende positie binnen het PPL-model.
Strategisch partnerschap
Als strategisch partner sta je met één voet in de L&D-afdeling en met één voet in operatie. Dat zorgt ervoor dat je als L&D’er kort op de doelgroep zit, waardoor je proactief kunt handelen. Je bent een belangrijke schakel tussen business en directie en daarmee tussen je doelgroep en de organisatiestrategie. Een unieke positie, waarbij je de strategie de organisatie in brengt, de geluiden uit de organisatie terugbrengt richting management en daarmee de organisatiestrategie voedt.
Als strategisch partner bevind je je ook in de positie om waarde toe te voegen aan leeractiviteiten. Door jouw scherpe analyse van de opleidingsbehoefte en de leervraag, krijgen medewerkers een opleiding waar ze écht iets van leren, daardoor beter presteren en daarmee de organisatie verder verbeteren. Hiermee ben je als L&D’er geen opleidingsmachine. Je stelt de doelgroep en opdrachtgever tevreden omdat je in goed contact bent met hen, de opleidingsbehoefte snapt en de relatie met de organisatiestrategie legt.
Jaarplancyclus
In een jaarplan staat waar de L&D-afdeling zich het komende jaar op focust. De cyclus voor de totstandkoming hiervan noemen we de jaarplancyclus.
Wanneer een organisatie zich in de ad hoc- of kwantitatieve positie bevindt, komen er constant opleidingsvragen uit verschillende plekken en lagen van de organisatie. Deze vragen worden opgepakt zonder dat er kritisch wordt gekeken naar de relevantie en prioritering, versus de capaciteit en de impact van de vraag. Als gevolg hiervan doet de L&D-afdeling niet de dingen die het meeste waarde toevoegen, terwijl zij vaak wel het gevoel hebben helemaal over te lopen.
In de volwassen positie is de jaarplancyclus een doorlopend gesprek over prioriteiten versus capaciteit. Omdat je als L&D’er veel meer in gesprek bent met de doelgroep en operationeel management, zie je opleidingsvragen beter en langer van tevoren aan komen. Deze vragen neem je mee in het jaarplan. Hierdoor heb je tijd om tot een passende oplossing te komen, in lijn met de visie op leren en de organisatiestrategie. Op deze manier kun je meer waarde toevoegen, zowel voor de operatie als organisatie.
Het PPL-model helpt om te zien en te begrijpen wat de huidige positie is van leren en ontwikkelen binnen jouw organisatie en wat je kunt doen om te zorgen dat de strategische processen beter aansluiten op de gewenste positie.
Wil jij meer weten over het PPL-model? En ben je benieuwd of en hoe jouw organisatie dit model kan toepassen? Neem dan vrijblijvend contact op met Business Manager Marc van Kooten.
Ook verschenen in deze reeks
