“Confrontatie hoort bij verandering. Dat is soms lastig, maar heel lonend”

Natuurlijk kunnen wíj vertellen wat de frisse blik van onze interim-managers teweeg kan brengen, maar we horen de ervaringsverhalen liever van onze opdrachtgevers. We gingen in gesprek met Raimond Bartelink, Directeur van de Academie Creatieve Technologie (ACT), onderdeel van Hogeschool Saxion. Onder de ACT vallen vier bacheloropleidingen, een associate degree en een master. Allemaal zijn ze gerelateerd aan creativiteit en vernieuwende technologie.

De ACT heeft tussen de 3500 en 3800 studenten en 310 personeelsleden. Omdat de vier verschillende onderwijsteams binnen de academie meer wilden gaan samenwerken aan een transparante sturing van de academie, schakelde Raimond Brigitte Claassen van Leadership Talents in.

Raimond vertelt: “Wij hebben een vrij grote organisatie. Daarom moet je goed nadenken over hoe je de teams aanstuurt en al het mooie uit de medewerkers gaat halen. Zeker omdat we nog nieuwe mensen binnen gaan halen en er veel mensen zitten die nog redelijk nieuw zijn. Continu verbeteren vergt een duidelijke visie, discipline, jaarplannen, meerjarenplannen... Dat hadden we allemaal nog niet goed staan. Daarom leek het ons goed om iemand van buiten mee te laten kijken.” Brigitte vult aan: “Alles liep op zich prima, de accreditatie van lopende opleidingen stond niet ter discussie, er vielen geen opleidingen om, maar er was op veel fronten wél ruimte voor verbetering.”

Brigitte, hoe heb je het aangepakt?

“Ik heb eerst ingestoken op de personele bezetting. Het team op sterkte krijgen. We hebben de structuur wat aangepast en benodigde vacatures vormgegeven en uitgezet. Daarvoor hebben we eerst goed bekeken wat we willen en nodig hebben. Ook hebben we de onderwijskundige ondersteuning, hier bekend onder de naam Team Toon, een sterkere positie gegeven. We hebben in het onderwijs te maken met grote thema’s zoals digitalisering en flexibilisering, dit team speelt daarin een belangrijke expert-rol. Voor de vernieuwde ACT-visie hebben we eerst de grote lijnen opgezet. Deze is met alle teamleiders vervolgens scherper gemaakt voor hun eigen opleidingen en ook de lectoraten hebben hun visie vormgegeven. Vervolgens hebben we het gebruik van een meerjarenplan geïntroduceerd, zodat we de benodigde resources alloceren om al die mooie plannen ook echt te gaan realiseren. Om tot slot vandaaruit het jaarplan in de onderwijsteams te kunnen opstellen, inclusief afspraken over de borging daarvan. Dit alles als structuur voor het echte werk: continu verbeteren, elke dag een beetje beter in de richting bewegen die we samen bepaald hebben.”

Raimond, wat zijn de resultaten van de inzet van Brigitte?

“We hebben nu een uitgebreid visiedocument. Brigitte heeft ook meegedacht over hoe we dit document over de bühne kunnen krijgen. Inhoudelijk is ze heel erg bezig geweest met de besturingsfilosofie van de academie an sich, de rollen en verantwoordelijkheden en de daarbij horende plannen. Hier komt ook nog een eindrapport van. Een ander groot project was het opzetten van het XR Lab. Met het XR Lab hebben we heel veel exposure, er werken heel veel studenten, maar het is ook een nieuwe geldstroom. Brigitte heeft gewerkt aan het positioneren hiervan, zodat alle partijen daar voordeel bij hebben. Brigitte is ook heel nadrukkelijk betrokken geweest bij het opstellen van het profiel voor de nieuw aan te trekken medewerkers. Het echte resultaat is dat er nu meer rust is.  We hebben duidelijkheid ten aanzien van jaarplannen en de referentiekaders die daarbij horen. We weten beter waar eenieder aan toe is en dat we daar elkaar op kunnen aanspreken.”

Waren er ook knelpunten?

“ACT draait om creatieve opleidingen, dus de creativiteit heerst. Die creativiteit botst een beetje met het planmatige”, geeft Brigitte aan. “Sommigen zagen sturing een beetje als een vies woord, iets met macht en gezag. Maar ik zie het eerder als iets zachts. Des te beter we sturen op de inhoud, wat we gaan doen en waarom, des te beter kunnen we afspraken maken. Als je dat goed doet, hou je zoveel mogelijk energie over voor de écht te gekke dingen. Als je verder wilt komen, creatief wilt zijn en wilt experimenteren, moet je zorgen dat de basis op orde is.” Raimond herkent dit beeld. “Onze mensen zitten vol met ideeën. Maar de vraag is: hoe selecteer je uit 101 goede ideeën 50 heel goede ideeën die we om kunnen zetten in een jaarplan? We hebben nu duidelijke handvatten, zodat we dat beter kunnen structureren.”

Was het moeilijk om die verandering te bereiken?

“Ik denk dat je altijd kunt blijven leren”, zegt Raimond. “De blik van een externe is soms heel confronterend, maar op het moment dat het gaat schuren, weet je dat je iets te pakken hebt waar echt over gepraat moet worden. Ik ben heel trots op de rest van het team. We hebben ons drie slagen in de rondte gewerkt. Als je ziet dat mensen zoveel doen in zo weinig tijd, dat is echt fantastisch.” Brigitte is minstens zo trots. “Het meewerkend vermogen en de kwetsbaarheid van het MT was enorm. Ze zien zichzelf echt als onderdeel van het leren en van de organisatieontwikkeling. Het is soms best heel pittig geweest, maar ze hebben dat echt heel goed opgepakt.”