ABN AMRO: netwerk, security en agile

Netwerkdiensten, netwerksecurity en de transitie naar agile werken

Kishan Bahorie was Product Owner van de netwerkdiensten en netwerksecurity bij ABN AMRO. Toen de bank overging van een traditionele PRINCE2-organisatie naar de agile methode, zorgde hij ervoor dat de leverancier van ABN AMRO deze werkwijze overnam zodat de samenwerking soepel bleef lopen. In dit artikel vertelt Kishan hoe hij dit aanpakte.

De achtergrond

Kishan: ‘ABN AMRO heeft een viertal hoofdkantoren in Amsterdam en omgeving, 16 regiokantoren en daarnaast een groot aantal bankshops. Ook heeft de bank meerdere internationale vestigingen. Al deze locaties, nationaal en internationaal, moeten gekoppeld zijn aan hetzelfde interne netwerk.’

‘Voor de netwerkverbinding gelden zeer hoge veiligheidseisen. In het datacenter werken ze veel met firewalls en andere securitycomponenten. Die moeten allemaal up-to-date blijven. Daar zorgde ik voor. Verder was het mijn taak om de transitie naar een agile werkwijze met de leveranciers mogelijk te maken. Het netwerk was uitbesteed aan een internationale partij. Ik zorgde ervoor dat het bedrijf zijn oude manier van werken omboog naar agile, zodat het aansloot bij de manier waarop ABN AMRO nu werkt.’

‘Nog later ben ik als Contract Owner betrokken geweest bij de overstap van die internationale outsourcingspartij naar een Nederlands bedrijf. Ik was verantwoordelijk voor het projecten- en architectuurdeel van het contract. Alles werd opnieuw ingericht: de technische inhoud, afspraken, overlegstructuren en de rapportages.’

De uitdaging

‘De externe netwerkpartij werkte nog op traditionele wijze, dus niet agile. Voor hen was het een ingrijpende verandering. Maar dat gold ook voor ABN AMRO zelf. Agile is namelijk primair gericht op softwaredevelopment, en netwerk is hardcore infrastructuur. Een speciale variant van agile werkt daarvoor beter.’

‘Als je werkt met netwerken, kan je niet iedere drie of vier weken iets opleveren in een sprint. De doorlooptijden zijn lang, je gebruikt heel specialistische apparatuur en dat proces vraagt tijd. Dat rijmt niet met agile-scrum. Daarom ging ik met alle partijen binnen ABN AMRO de dialoog aan. Daar kwam uit dat we een variant van agile omarmden: agile-kanban. De werkmethode is agile, inclusief scrumsessies, tickets, borden enzovoorts. Je hoeft alleen niet verplicht elke drie of vier weken een fysiek product op te leveren.’

‘Een collega heeft de nieuwe werkwijze voor de hele afdeling uitgewerkt. Vervolgens heb ik het met de leverancier afgestemd en is het allemaal doorgevoerd. Deze organisatieverandering heeft een jaar tot anderhalf jaar geduurd. Ondertussen liepen mijn andere projecten gewoon door. De transitie naar agile was eigenlijk een nevenfunctie, mijn hoofdtaak was nog altijd om het netwerk up-to-date te houden, onder meer op securityvlak.‘

Lifecyclemanagement en innovaties

‘Daar hoorde ook het lifecyclemanagement bij. Dat is het vervangen van een product wanneer dit niet meer door de fabrikant ondersteund wordt. We kijken dan meteen of er inmiddels een beter product op de markt is, met nieuwe functionaliteiten. Bijvoorbeeld de loadbalancers. Dat apparaatje zorgt ervoor dat de belasting van de servers niet te hoog wordt. Die loadbalancers zijn slimmer geworden en hebben nu een module die DDoS-aanvallen herkent, zodat we die kunnen blokkeren. Ik implementeerde ook de nieuwste generatie firewalls: deze identificeren, controleren en dubbelchecken alle pakketjes. Pas daarna gaan ze door. Als ze veilig zijn natuurlijk.’

‘Ook hield ik me bezig met compleet nieuwe innovaties. ABN AMRO wilde op alle locaties tv kunnen kijken zonder overal aparte abonnementen af te hoeven sluiten. Ik heb toen IPTV uitgerold binnen de organisatie. Met een multicastprotocol: een technische oplossing om binnen je netwerk slim met bandbreedte om te gaan.’

De onderscheidende factor

‘Het is eigenlijk gewoon common sense, ik raak niet in paniek van complexe zaken. Als je rustig nadenkt, heb je al 80 procent van het werk gedaan. De andere 20 procent kom je gaandeweg wel uit. Je overlegt, bespreekt en legt uit. Die menselijke factor maakt het verschil. Ik probeer mensen echt mee te nemen. Communicatie gaat mij goed af. Van technici tot directie, ik praat mee op elk niveau.’

‘Ik vind het ook belangrijk mensen te verbinden met elkaar. Zo probeerde ik één of twee keer per jaar een teamuitje te organiseren. Dat houdt de sfeer goed en zorgt dat de mensen met elkaar in contact blijven.’

De cijfers

• 19.954 fte
• 252 locaties in Nederland
• 12 landen
• 26.000 werkplekken

Meer weten over dit project? Neem contact op met Kishan Bahorie

Kishan is een in de praktijk gegroeide Product Manager/Product Owner die graag buiten de kaders denkt en in staat is snel positieve resultaten te boeken binnen complexe IT-omgevingen. Geholpen door zijn technische achtergrond en sociale vaardigheden creëert hij draagvlak bij zijn team, opdrachtgevers en het management. Kishan woont met zijn partner Anita en dochters Anisha en Ashika in Zoetermeer.