5 vragen aan PMO-expert Desiree Felix

In een tijd waarin de rol van het Project Management Office (PMO) een centrale plaats begint in te nemen binnen organisaties, delen we in dit artikel een boeiend gesprek met PMO-expert Desiree Felix. Desiree belicht de groeiende erkenning van de PMO-functie, de invloed van AI, de verschillen tussen project-, programma- en portfoliobeheer ondersteuning, en de impact van Agile en hybride werkwijzen op het vakgebied.

1. Hoe beleef jij de volwassenwording van de PMO competentie in de markt?

Ik merk dat er in de afgelopen jaren steeds meer aandacht is gekomen voor de rol PMO. Waar het voorheen wel eens werd gezien als een secretariële rol, hebben projectmanagers nu beter een idee wat de rol inhoudt en hoe je optimaal gebruik kan maken van de capaciteiten van een PMO’er. Ik heb ook het idee dat de rol meer naamsbekendheid heeft gekregen. Ik hoef steeds minder vaak uit te leggen wat voor werk ik doe. Een jaar of vijf geleden moest ik dat veel vaker uitleggen. Tegenwoordig weten steeds meer mensen wat een PMO’er doet. En wat betreft opleiding en certificering zie ik dat het nu ook mogelijk is om bij je IPMA (International Project Management Association) internationaal te certificeren op de PMO competenties, tot voor kort was dit nog niet mogelijk.

2. Wat is wat jou betreft de invloed van AI nu en in de toekomst op jouw vak?

Ik denk dat AI een mooie ondersteuning kan zijn voor het vak. Denk daarbij aan documenteren of de transcriptie van notulen uitwerken. Ik denk niet dat AI de volledige PMO rol zou kunnen overnemen. AI kan de competenties van een PMO’er simpelweg niet nabootsen. Maar ik denk dat we zeker wel goed gebruik kunnen maken van AI voor het verwerken van informatie, het raadplegen van best practices en ondersteuning van dagelijkse werkzaamheden. 

3. Wat is voor jou het verschil tussen project, programma en portfolio ondersteuning?

Ik heb alle drie de vormen in de afgelopen jaren ondersteund in mijn rol als PMO’er. Er is een overlap van taken en verantwoordelijkheden. Maar bij portfolio ondersteuning was ik op hoofdlijnen op de hoogte van alle projecten. Ik was niet inhoudelijk betrokken bij de projecten, maar ik wist overall wel wat de status was en of er eventuele risico’s en issues speelden. Ik zat niet bij vergaderingen en stuurgroepen. Bij programma ondersteuning was ik iets meer betrokken bij de inhoud, maar bewaak(te) ik ook vooral de overall voortgang. Ik was betrokken bij programmavergaderingen en sloot aan bij de stuurgroep, maar ik had daar geen actieve rol in. Dat had ook te maken met de samenstelling van het programmateam, dus wellicht had ik daar in een andere samenstelling wel meer een rol gehad. Bij de projectondersteuning zat ik echt bovenop de projectwerkzaamheden. Ik was echt onderdeel van het projectteam, ik zat bij en notuleerde alle overleggen en stuurgroepen. Ik was ook echt inhoudelijk betrokken. Dus eigenlijk komt het wat mij betreft neer op het verschil in inhoudelijke betrokkenheid. Bij projectondersteuning is die heel groot. Bij programma ondersteuning ben je meer betrokken bij de bewaking van de samenhang tussen projectdoelen en de overkoepelende programma doelstellingen, maar ben je al wel wat verder van de inhoud van de projecten vandaan. Bij portfolio ondersteuning is er weinig directe inhoudelijke betrokkenheid bij de projecten en ben je veel meer gefocust op het afstemmen van projecten op de strategische doelstelling van de organisatie.

4. Hoe verschilt het vak PMO van het vak van de Projectmanager?

Ik zie een projectmanager echt als een management rol en de PMO’er meer als facilitator. Ik denk dat een PMO’er wel het werk van een projectmanager kan doen (en andersom ook wel), maar er komen verschillende competenties bij kijken. De PMO’er managet het projectteam niet, dat is echt de taak van de projectmanager. De PMO’er faciliteert het team in mijn optiek. Daarnaast komt er natuurlijk ook een bepaalde verantwoordelijkheid kijken bij de rol van projectmanager en een bepaald mandaat wat een PMO’er niet heeft. Het kan overigens wel zo zijn dat de projectmanager verantwoordelijkheid en mandaat delegeert aan de PMO’er, maar dat is geen gegeven en verschilt per situatie. 

5. Welke verschillen in PMO zie jij ontstaan door de werkwijzen als Agile of hybride manieren van werken? En waarom denk je dat organisaties juist weer PMO’ers vragen wanneer deze nieuwe werkwijze wordt geïntroduceerd?

Mijn ervaring is dat wanneer organisaties overgaan op een Agile manier van werken, men daarin vaak toch een bepaalde mate van ondersteuning mist. Men heeft nog steeds behoefte aan een zekere mate van structuur en consistentie in processen, alsmede aan rapportage en governance om de voortgang van projecten te bewaken. Ik ben als PMO’er betrokken geweest bij verschillende projecten die Agile uitgevoerd werden. Bij alle projecten ben ik later aangehaakt, omdat men er bij de uitvoering achter kwam dat een PMO’er toch wel een meerwaarde zou hebben. Het is wel opvallend dat in al deze gevallen het takenpakket enorm verschillend was. Het ligt er heel erg aan waar de behoefte ligt van een Agile team. De ene keer is de rol administratief en de andere keer faciliteer je sessies voor het team en neem je een soort Scrum Master rol aan.