Onze 5 vragen aan... Manon Pernot, Directeur Mens & Organisatie bij PGGM

Geen zoveelste standaardvraag aan de HR Directeur, maar anders-dan-anders vragen. HR Talents wil ervaringen en inzichten van onze opdrachtgevers delen, luchtigheid brengen en perspectief verruimen in ons netwerk.

We stelden onze 5 vragen aan Manon Pernot, Directeur Mens & Organisatie bij PGGM. PGGM is een coöperatieve pensioenuitvoeringsorganisatie en biedt opdrachtgevers pensioenbeheer, vermogensbeheer en bestuursadvisering. PGGM beheert en administreert de pensioenen van verschillende pensioenfondsen, de daarbij aangesloten werkgevers en hun werknemers (4,4 miljoen deelnemers). Bij PGGM werken zo’n 1.500 medewerkers. Manon werkte hiervoor o.a. bij DSM, Rodamco Europe, Haygroup en Andersen Consulting.

Wanneer heb je op een werkdag aan het einde meer energie dan aan het begin?
Als ik een gesprek met iemand heb en we beide tot nieuw inzicht zijn gekomen, of als we samen een mooi plan hebben geschreven; ik ben resultaatgericht, heb ik iets kunnen toevoegen? Daarnaast, ik hou van puzzeltjes. Dat puzzeltje is vaak; hoe zit iemand in elkaar en wat kan ik doen om hem of haar te bewegen, of mee te helpen een richting te kiezen? [lachend] Vroeger zou ik hebben gezegd; om een richting in te dúwen. Maar nee, die persoon moet dat toch echt zelf kiezen. Kan ik ergens het haakje vinden om met iemand een stuk mee op te wandelen? Dat geeft energie.

Af en toe vervloek ik mijn reistijd, maar autorijden is voor mij ook een moment van bezinning. Het moment waarop ik voel; heb ik meer energie of ga ik doodmoe naar huis? Gewoon naar de radio luisteren of juist nadenken over wat er speelt en wat ik daarvan vind. Dat autorijden, dat moment voor mezelf, dat heb ik de afgelopen periode ook echt gemist.

Waar zijn jullie als HR mee bezig wat je zou willen delen met andere organisaties?
Als ik nú aan de business partners vraag waar ze trots op zijn, dan zeggen ze: “Dat ik de verbinding heb kunnen houden met al mijn MT-leden in Coronatijd”. Daar kun je heel duidelijk je rol laten zien, je toegevoegde waarde als het sociale geweten van de organisatie. Mensen kijken er verschillend naar, maar ik denk dat het verbindende in de natuur van HR zit. Ik ben er trots op dat we alles hebben kunnen laten doorlopen. We zijn in staat geweest onze werving en selectie online aan te pakken, dat loopt goed. Sterker nog, we hebben meer sollicitaties dan voorheen. En – maar dat zal voor velen gelden – we waren binnen een week gewend aan Teams. Binnen no-time een modus gevonden om op afstand te werken. Al zie ik dat nu ook afvlakken, er begint een soort Teams-moeheid te ontstaan. Je feedbackstromen zijn beperkter, dat doet iets met mijn energieniveau en  mijn “mood swings”. Ik vind het fascinerend om te zien wat deze situatie met de psychische gesteldheid doet, dat wisselt erg per persoon. Velen missen het sociale contact. Anderen bloeien op, omdat ze meer focus hebben en daarmee productiever zijn. De verschillen in output hebben me verrast. Wat mij betreft is de kantoortuin passé; ik hield er al niet van en dat is alleen maar versterkt. Het is tijd om de rol en functie van het kantoor opnieuw te definiëren.  

Ervaar jij het ‘lonely at the top’ fenomeen?
Ik herken het gedeeltelijk; ik ben misschien de top van HR, maar niet de top van het bedrijf. Ik hou connecties intern met mijn collega’s binnen PGGM, zoek daar bewust terugkoppeling én ik zoek de verbinding met buiten. Ik ben van de systeemtheorie; in een bepaalde positie ben je gewoon niet meer one of the guys. Je kunt wel een hele goede relatie hebben en je bent gelijkwaardig, maar je hebt een andere plek. Soms vergeet ik het en zeg ik dingen waarvan ik achteraf denk, kan dat wel? Een ongepast scheldwoord bijvoorbeeld, of een hele flauwe grap. Aan de andere kant, anderen moeten er dan ook om lachen. Ik heb in het begin best afstand gehouden. Ik vind dat ik in mijn rol een filter behoor te zijn, niet alles moet doorkomen. Ik probeer mijn mensen ook te beschermen. Maar daardoor heb ik voor mensen in het HR-team wellicht tevéél afstand gecreëerd. Die willen het juist wél horen en mijn dilemma’s kennen. Waarvan ik dan dacht, dat hoor ik niet te delen en in de hoeveelheid van dingen ga ik jou daar ook niet mee lastig vallen. Ik ben daar nu opener in.  

Wat is je tip voor de aankomende generatie HRM-ers?
Wees data-driven én sta in verbinding; kom met hele goede analyses, feitelijke onderbouwingen en geef die adviezen met de menselijke maat. En zorg dat je de relativiteit van dingen ziet. Houd een brede blik; werk niet vanuit een tunnel, alleen vanuit wat we binnen dit bedrijf doen, of wat we binnen Nederland doen. Breng de buitenwereld naar binnen en help zo de organisatie verder. En tot slot; heb als HR een change agenda. Van oudsher is dat ook de plek van HR; je bent niet alleen een uitvoerder van een reorganisatie, maar helpt mee de verandering te realiseren.

Daar heb je kennis van en inzicht in hoe systemen werken voor nodig en hoe je – kleine en  grootschalige – interventies in zet. Niet alleen 1 op 1 en vanuit harkjes, maar hoe werkt het systeem en hoe krijg ik dat mee. Die wendbaarheid wordt steeds belangrijker. Hoe we nu hebben gereageerd op Corona was tien jaar geleden niet mogelijk geweest. De snelheid van dingen maakt ons goed en daar moet je als HR ook op kunnen anticiperen. Wat ik nu niet kan inschatten is wat deze crisis gaat doen met HR in de toekomst. Het zal nog belangrijker worden, maar ik denk ook dat de verhoudingen gaan veranderen. Dat we veel meer de-globalisering en regionalisering gaan zien, in eerste instantie vanuit een defensief perspectief. Hoe houd je je voedselvoorraden op peil, hoe zorg je dat je logistieke stromen kunnen doorlopen, hoe zorg je dat de afhankelijkheid van een aantal landen afneemt? Ik kan nu nog niet inschatten wat de van rol van HR daarin gaat worden.

Heeft deze Corona periode jou nieuwe inzichten gebracht? Inzichten à la dit gaan we dus echt 180 graden anders aanpakken?
Ik weet niet of het nou níeuw is, maar de manier waarop je je werk doet gaat wel echt veranderen. We krijgen veel meer “activity-based working”. Van ‘ik ga naar kantoor en ik doe mijn dingen’ naar ‘welke dingen ga ik doen en welke vorm past daarbij’. Ik merk dat ik na een uur online vergaderen soms al ongeduldig word, terwijl we voorheen een 3 uur durende vergadering hadden voor dezelfde hoeveelheid onderwerpen. Nu in 1,5 uur dezelfde uitkomsten. Tegelijkertijd lopen we tegen de grenzen aan van alleen on-line werken. Qua creativiteit, de waarde en het effect van toevallige ontmoetingen. Je bubbel wordt steeds kleiner. Het is een beetje als Facebook die jou aan de hand van algoritmes mensen en meningen doorstuurt. Je moet nu veel bewuster bezig zijn met hoe je je blik breed genoeg houdt. Ik zal meer tijd moeten besteden aan het ontwikkelen van  een algemene deler over hoe we werken. Veel van mijn werk bestaat uit allerlei mensen spreken, verschillende  informatiebronnen aanboren en overzicht verkrijgen om tot een gebalanceerde mening te komen. In deze virtuele situatie is het dan extra ingewikkeld om te kunnen  peilen of je op één lijn zit. Ik ben me nu meer bewust van hoe ik de dingen doe en wat daarin wel of niet werkt.