"Zorgen dat medewerkers aan het leren blijven"

Een multinational met verkopers op alle continenten. Mensen met hele verschillende achtergronden. Hoe zorg je ervoor dat zij volgens de bedrijfsstandaard werken en hoe verhoog je hun prestaties? Met deze vraag klopte KLM aan bij L&D Talents. De luchtvaartmaatschappij zocht een learning expert/facilitator voor het Global Sales Excellence Programma voor de verkopers van cargo (vrachtvervoer). Typisch een opdracht voor L&D Talentser Hugo van der Wee; hij houdt van complexe opdrachten.

Eerst even over de (internationale) context: In 2003 zijn Air France en KLM gefuseerd. Maar de twee luchtvaartmaatschappijen bleven wel onder eigen naam in de lucht. Dat neemt niet weg dat er vergaand wordt samengewerkt. En succesvol ook. Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat van alle fusies in de luchtvaart de synergie bij Air France-KLM veruit het grootst is. Al zijn er ook nog altijd duidelijke cultuurverschillen; zeker ook omdat er nog altijd sprake is van twee vloten met ieder een eigen thuishaven (Parijs en Amsterdam). Die verschillen vragen extra vaardigheden van de consulent als die zowel voor het moederbedrijf Air France-KLM als ook voor de afzonderlijke maatschappijen werkt.

Cargo: plaats 4 op wereldranglijst
De L & D-afdeling van KLM vroeg Hugo specifiek voor het onderdeel cargo (een van de drie hoofdactiviteiten, naast passagiersvervoer en luchtvaartonderhoud). Wereldwijd gezien is Air France-KLM de op drie na grootste vliegende vrachtvervoerder. Voor dit onderdeel, met ongeveer 150 verkopers verspreid over de hele wereld, moest er een programma komen om de verkoopresultaten verder te verbeteren.

Vertel eens, wat houdt het werk van de verkopers in?
Hugo: “Het gaat om business-to-business. Ik noem een voorbeeld. Een fabriek in Zuid-Korea moet met spoed kostbare machine-onderdelen versturen naar hun vestiging in Bratislava (Slowakije). Dat vervoer gaat voor een groot deel door de lucht (via tussenstops) en voor een deel over de weg. Hoe zorg je dat zo’n klant zo goed mogelijk wordt geholpen? Dan heb je het over snelheid, maar bijvoorbeeld ook over veiligheid (bewaking). In dit geval gaat het om machine-onderdelen, een andere keer gaat het om diepvriesproducten, versgoed, levende dieren, kwetsbare kunst, noem maar op. Dat vraagt om nauwkeurige zorg en maatwerk. Het is de kunst de verkopers zover te krijgen dat ze zich werkelijk verdiepen in die klantvragen om zo tot de beste logistieke oplossingen te komen.”

En waar is het Sales Excellence Programma precies op gericht?
“Er is behoefte aan een helder sales-proces. Wereldwijd gezien was hier weinig lijn in. Overal hebben ze zo hun eigen werkwijze ontwikkeld. En ook zijn de verschillen tussen de verkopers heel groot. Denk aan opleidingsniveau, ervaring, sociale vaardigheden. En sowieso verschillen de culturen per continent en land sterk. Het doel van het excellence programma is onder meer om meer lijn te brengen in het sales-proces.”

Wat is die lijn dan?
Aan de ene kant is er behoefte aan uniformering, maar zonder een harnas te creëren waar iedereen in moet passen. Er is juist veel aandacht voor de kwaliteiten van de individuele verkoper. Iedereen heeft sterke punten die nog beter benut kunnen worden, en zwakke punten waaraan valt te schaven. Uiteindelijk gaat het erom om alle verkopers werkelijk geïnteresseerd en gemotiveerd te krijgen om zich vergaand te verdiepen in iedere afzonderlijke klant. ‘Nieuwsgierig zijn’ is misschien wel het sleutelwoord. Nieuwsgierig zijn in de vraag van de klant om zo de beste oplossing te kunnen bieden. Customerengagement. Werkelijk snappen waar de klant behoefte aan heeft.”

En daar hebben jullie trainingen voor gemaakt?
”We hebben als aftrap op alle continenten kick-offbijeenkomsten georganiseerd. Interactieve bijeenkomsten waar we een dag lang met elkaar hebben gepraat over het werk, de uitdagingen, de knelpunten en de veranderingen die er op logistiek gebied gaande zijn. Ook hebben we gesproken over de sales-mindset. Om tot verbetering te komen is het belangrijk dat iedere verkoper zelf-reflectief is. Zien waar je goed in bent én wat er beter kan. Zo zijn leerbehoeften naar voren gekomen waar we weer op inspelen.”

“Na de kick-off zijn we gestart met trainingen om zo het salesproces wereldwijd te upgraden. Daar hebben we verschillende leermethodes voor gemaakt. Geen theoretische trainingen; maar praktijkgericht. Met een vergrootglas worden klanten bekeken. Wat speelt er? Hoe helpen we ze het beste? Wat moet er in klantgesprekken aan de orde komen? Dat soort zaken. Het belang van engagement komt steeds weer terug.”   

“Ook gaat iedere verkoper aan de slag met zijn sales-capabilities. Iedereen bepaalt voor zichzelf wat er beter kan. Samen met een coach werken ze daaraan. Zo versterken we ieders vaardigheden. En verder organiseren we zogeheten pitstops. Intervisie waarbij de leidinggevende wekelijks met verkopers klantcases bespreekt.”

Fascinerend om te horen hoe zo’n wereldconcern zo intensief met de individuele verkoper bezig is.
“Als je leren effectief wilt maken, is het steeds weer de kunst om de individuele persoon aan de slag te krijgen. Multinational of mkb-bedrijf; dat maakt niet uit.”

Je gaf aan hoe verschillend de verkopers zijn. Toch volstaat 1 programma voor iedereen?
“Er is veel aandacht voor elk individu afzonderlijk. Maar uiteindelijk komt het erop neer dat we de lat op een bepaalde hoogte leggen en zeggen tegen iedereen: daar moet je overheen kunnen. Dat kost de een meer moeite dan de ander. Maar daar krijgen ze dan ook hulp bij. We steken er heel veel energie in om de mensen succesvol te laten zijn. We zijn steeds op zoek naar verschillende vormen van leren die aansluiten bij de verschillen tussen mensen, dit doen we onder andere met gamification”.

Alle kick offs en trainingen zijn eind 2019 uitgevoerd. Hoe ziet het vervolg eruit?
“We zijn nu aan het bekijken welke instrumenten we nog meer aanreiken aan de managers. We zijn bijvoorbeeld met best practices en action-training bezig. Ook werken we op alle areas met implementatiecoaches om de bal aan het rollen te houden.”

Wat kun je zeggen over jouw specifieke inbreng; jouw meerwaarde?
“Op de eerste plaats is het een complexe context. Het is een multinational die wereldwijd opereert. Het ambitieniveau is hoog. Het gaat om een groot, complex programma over ‘continuous learning’ dat je in alle uithoeken van de wereld wilt implementeren. En dat in een organisatie met twee thuishavens; twee bloedgroepen. Zie al die managers maar eens mee te krijgen. Daarvoor moet je positie zien te verwerven. Dat is een bijzonder sensitief spel. Zie het als een vorm van schaken. Je kunt niet zomaar je mening doordrijven. Om je doel te bereiken moet je allemaal stapjes zetten om iedereen mee te krijgen. En met name ook het senior-management.”

Waarin zien we jouw hand terug?
“Wat het uitdagend maakte was dat er eigenlijk al een weg was ingeslagen. Er was al een keuze gemaakt voor de oplossingsrichting. Daar heb ik op ingebroken. Maar dat moest wel heel tactisch gebeuren. Ik maak het even simpel: stel een bedrijf heeft een nieuwe auto nodig, en de leidinggevende heeft al besloten dat het een Alfa Romeo moet worden. Ik heb een stap teruggezet en gevraagd: wat willen we bereiken en laten we uitzoeken welke leverancier de beste oplossing heeft. Oftewel ik heb gezegd: laten we doormiddel van een RFP (aanbesteding) uitzoeken welke salesspecialist de beste oplossing biedt om ons Global Sales Excellence Programma mee uit te voeren. De RFP heeft ons inzicht gegeven in de vraag wat we echt nodig hadden. Mijn hand kun je terugzien in de salesspecialist die we in huis hebben gehaald. De opdracht was om een proces op poten te zetten dat uit zichzelf waarde ontwikkelt. Een proces waarbij management en verkopers voortdurend, uit zichzelf, op zoek zijn naar verdere verbetering. Doordat ik heb meegestuurd is er uiteindelijk gekozen voor salesspecialist SalesGenetics die naadloos aansluit bij mijn onderwijskundige visie. SalesGenetics hanteert een onderwijskundig design voor het bouwen van capabilities waar ik heilig in geloof. Het is dan mooi als je het senior-management weet te overtuigen om daadwerkelijk voor deze partij te kiezen.”

Je hebt het over ‘een proces dat uit zichzelf waarde ontwikkelt’; leg eens uit.
“Samen met de manager Learning van KLM en het procesteam zijn we gaan bouwen aan een lerende organisatie. Zorgen dat medewerkers aan het leren blijven. De structuur moet overeind blijven als L & D zich terugtrekt. Wij hebben leer-elementen aangereikt die een vaste plek moeten krijgen in de organisatie. Met elkaar moeten ze een coachcultuur ontwikkelen. Een nieuw soort eco-systeem moet ontstaan. Het succes is nu dat de elementen die we hebben aangereikt geadopteerd zijn en dat de mensen snappen dat die maatregelen nodig zijn om tot een robuustere, lerende organisatie te komen.”

L & D maakt zichzelf daardoor overbodig in het leerproces dat op gang is gebracht?
“L & D is dan inderdaad meer de expert die zo’n proces op poten zet dan dat het leverancier is van trainingsprogramma’s. Je neemt het probleem, het vraagstuk als uitgangspunt. De betreffende afdeling blijft hiervan de eigenaar. Samen is een proces op gang gebracht waardoor de sales-mensen als zelflerende organisatie zichzelf steeds beter maken en knelpunten weten op te lossen. L & D is in deze constructie dus niet langer trainingsleverancier maar de partner die meekijkt naar verdere vervolgstappen. De organisatie stelt zich nieuwe ontwikkelingsvragen. L & D is de expert om daarbij te helpen.”

L & D niet als leverancier van trainingsprogramma maar meer de partner die als facilitator en change-agent optreedt?
“Je wilt dat de organisatie blijft leren; uit zichzelf. L & D geeft dat ontwikkelingsproces mee vorm. Wat is daarvoor nodig? Hoe bouw je dat in? Hoe krijg je het voor elkaar. Dat is de change-rol die je als L & D hebt. Ook help je de organisatie bij het zich eigen maken van dat nieuwe proces.”

Wat vraagt dat van een onderwijskundige?
 “Sensitiviteit voor bedrijfskunde, een visie op veranderstrategieën en toolbox met middelen om ontwikkelingsprocessen vorm te geven.”