Succesvol veranderen: wat zijn de belangrijkste ingrediënten?

Een onderwijskundig expert komt over de vloer bij verschillende opdrachtgevers. Leuk, want zo neem je overal een kijkje in de keuken. In een recente opdracht dook ik in de wondere wereld van de zuivelproductie. FrieslandCampina zit in een verandertraject dat impact heeft op iedere fabriek wereldwijd. Het doel is om overkoepelende processen en data van de fabrieken te standaardiseren en vervolgens betere en slimmere keuzes te maken. Zo’n verandering heeft op ieder niveau impact. De fabrieksmedewerkers in Borculo zagen de nieuwe manier van werken niet 1-2-3 zitten. Vanuit L&D Talents mocht ik invliegen bij deze grote verandering. In deze blog blik ik terug op mijn ervaringen en deel ik de vijf ‘key ingredients’ uit de praktijk die nodig waren om deze klus te klaren.

• Hands on
  Bij aanvang zat ik aan tafel met de persoon die de verandering in de fabriek in goede banen moest leiden. Ik vroeg mij hardop af of de medewerkers wel zaten te wachten op een wijsneus van buitenaf. Het antwoord daarop was: ‘nee, niemand vindt het fijn om op zijn vingers te worden gekeken." Maar ik had al snel door dat de operators in Borculo wél openstonden voor hulp. We zijn gewoon aan de slag gegaan. Samen achter de laptop, bespreken welke veranderingen er zijn en oefenen met wat er anders moest. Een werkwijze die ervoor zorgde dat we iedere dag vooruitgingen en de trainingen tot een hoger niveau tilden.
   
• Choose your battles
  Helaas liepen we geregeld tegen zaken aan die niet klopten. Een proces was niet uitgedacht of we zagen een foutcode tijdens het testen. De kunst is om daar niet te lang bij stil te staan. De trainingen stonden 6 weken voor livegang gepland. Het was onmogelijk om voor alle processen perfecte werkinstructies aan te leveren. Dus soms besloten we dat het welletjes was. Twee tienen staan heel mooi op een rapport, maar als de rest onvoldoende is dan blijf je toch zitten. Kortom: door de juiste prioriteiten te stellen hebben we onze tijd optimaal benut. De mensen die het meeste hulp nodig hadden, kregen dit ook.
   
• Practice makes perfect
  Oefening baart kunst. Hoe bereid je mensen die jarenlang alleen met hun handen gewerkt hebben voor op IT-veranderingen? Vanuit het onderwijskundige vakgebied zijn we geneigd om te starten met het beantwoorden van de ‘waarom-vraag’. Veel belangrijker voor de meeste fabrieksmedewerkers was de vraag: ‘wat verandert er voor mij?’ Dat kun je wel vertellen, maar het is veel beter om dat te ervaren. De trainingen waren daarom ingericht als workshops. Iedereen ging zelf aan de slag aan de hand van werkinstructies die later op de werkplek lagen. De medewerkers hadden alles dus al een keer doorlopen.
   
• Sharing is caring
  Een verandering doorvoeren doe je als hele organisatie. Soms leefde het gevoel bij de fabrieksoperators: ‘wij moeten het anders doen omdat zij -het MT- het wil’. Maar die mentaliteit bleef niet lang overeind. Medewerkers van FrieslandCampina zijn trots op hun werk en trots op het bedrijf waarvoor ze werken. Af en toe werd er gemord, maar dat hoorde erbij. Het was mooi om te zien dat iedereen zich besefte dat zij zélf onderdeel waren van de verandering. Op alle niveaus hielpen mensen elkaar. De trainers kwamen kijken bij elkaars trainingen en ondersteunden waar mogelijk. De deelnemers hielpen elkaar bij het maken van opdrachten en het management was betrokken en kwam regelmatig langs.
   
• Knowledge is power
  Voordat de nieuwe systemen in gebruik werden genomen heb ik samen met de key-users een Process Confirmation Check (PCC) ontwikkeld. Bij een grote verandering is het lastig om het overzicht te behouden. Kennis is dan kracht. Want je kunt bijsturen op het moment dat je weet waarop je moet bijsturen. Door een PCC kun je eenvoudig zien waar nog kennishiaten zijn. Tijdens de livegang is er de eerste weken grondig gecontroleerd op de processen. Worden die goed uitgevoerd? En begrijpen mensen waarom zij bepaalde taken nu anders uitvoeren? Deze informatie is cruciaal om de verandering te laten slagen. In één keer alles goed doen is onmogelijk. Het draait er juist om dat het gesprek gevoerd wordt over de fouten die gemaakt worden. Door het voeren van die dialoog wordt de organisatie sterker!

Als ik terugblik op deze opdracht was ik maar een klein radartje in een groot verandertraject. Maar -net als alle andere radartjes- wel onmisbaar om Summit succesvol te implementeren. Daarbij heb ik gemerkt dat wetenschappelijke kennis handig is bij veranderen, maar dat een praktische insteek minstens zo noodzakelijk is.

Heb je zelf nog tips of tricks uit de praktijk? Dan hoor ik het graag!